阿里中供鐵軍，晉升最快、最年輕的區域經理，現來一頭烤全羊創始人羅煒巍，分享了打造阿里鐵軍的秘密，重現當年中供鐵軍原版內部資料。
羅煒巍，來一頭烤全羊CEO，2007年入職阿里巴巴，一年做到銷冠，後成為阿里巴巴晉升最快、最年輕的區域經理，親身參與了阿里中供一路壯大的歷史。經歷兩次創業，後拿到瓜子二手車CEO楊浩湧的天使投資，創辦來一頭烤全羊。
馬雲在很多場合都說過，直銷文化是阿里的文化，直銷精神是阿里的精神。
其實，阿里巴巴如果沒有直銷鐵軍，就沒有淘寶、支付寶。而且，阿里巴巴最初的1000多名員工基本上都是直銷體系裡的，比如王剛(現天使投資人)、幹嘉偉(曾任美團COO)，陳國環(曾任趕集網COO)。
阿里巴巴的整套體系相對較封閉，我今天會跳脫出當時的局，在外面看在阿里那個時候的我，以及阿里的中供體系。
阿里巴巴如何打造出中供鐵軍
我2008年初在河北省衡水市安平縣做阿里巴巴的銷售，當時公司在當地的知名度比較低，客戶電子商務的意識也很薄弱。
我們一天的流程大概是：
1.早啟動
1)全體銷售早起報備今日目標，整體喊口號。主管組和銷售成員之間互相激勵。
2)午休時候，主管追查銷售團隊進展情況。
3)中午到結束工作前，我們會打電話，形式有兩種：a.開發客戶，b.打電話判斷客戶。一般來說，我們每天平均拜訪8家客戶，打30-50通電話。
2.晚效率
1)對於當天工作情況進行匯報分享。內容包括不成功案例和成功案例，每一次優質的分享對於銷售來說都是一次學習的過程。
2)關於第二天銷售工作的路線安排和目標規劃。
我們的日目標根據周目標規劃，週目標根據月目標規劃。月初的時候，整個區域員工會集合在一起開啟動會。啟動會的內容包括制定這一個月整個區域的目標、每個主管組的目標、個人的目標，判斷具體客戶、確定銷售打法、促銷方案，以及主管組下去實施的過程。
如何將自己打造成直銷中的Top Sales
我在阿里巴巴做直銷的這段日子裡，通過大量的學習、拜訪，觀察身邊的很多同事的做法，成為阿里巴巴的Top Sales。對於我來說，直銷的魅力太大了，讓我突破了內心的怯懦，幫助我在之後的工作過程中建立了強大的自信。
事後，我分析自己為什麼能做好的原因：
1)勤奮。我比一般人更勤奮。
2)學習力，產品知識和銷售知識都需要掌握：產品知識是公司產品整套體
係你是否能完全理解，銷售知識是關於怎樣開發客戶、打客戶電話的技
巧是什麼。
3)個人知識。不同性格的客戶決斷的方式不一樣，相應的打單方式也不一樣。
老虎型客戶爽快且果斷，所以你直接了當地跟他談即可。他覺得有利，很快就做決定合作了，即使不合作也很乾脆。
孔雀型客戶需要捧，可能覺得小伙子長得也帥、賣的產品也不錯，就買了。
無尾熊型客戶不管想不想合作，永遠會說一定合作。
貓頭鷹型客戶不想听一些有的沒的，只想知道數據等可以量化的數字。
阿里巴巴直銷的紅色文化
直銷體系更適用於高客單價、高毛利率的產品，如果你的產品偏向於低客單價，就要根據業務情況來判斷是否要用直銷體系。
阿里巴巴直銷文化里，有四種特性：
1.宗教文化
阿里巴巴強大的競爭力在於精神力。
馬雲對於電子商務完全像一個朝聖者，這也是他在創業初期面對這麼多困難、拒絕，還是不被打倒的真正原因。阿里巴巴的宗教文化在於馬雲用他的理想、精神感染了身邊的人。
今天的創業者，我們是否對自己在做的事情有使命感，對於客戶的價值我們自己是否真正刻在心裡？有了這些精神力，再去傳遞給更多人，才是一個創始人的基本素質。
2.軍隊文化
在阿里整個銷售鐵軍裡，一個區域好比是一個連隊，區域經理就是帶兵打仗。
1)“亮劍”戰術體系
阿里巴巴中供體系如同地面部隊管理一般，那麼如何管理分散在全國的幾千名員工？
不僅在阿里巴巴，我設計烤全羊的管理體係時，也會進行雙向管理：
1.HR管理線。 HR和區域之間的關係既是支持，也是監視的。
2.業務線。
兩線並駕齊驅，同時監視管理，區域異常現象會得到最及時的反饋。
2)模擬戰爭場景，讓員工快速進入角色。
每個人都是有戰鬥慾望的，只是今天沒有戰場，很多員工的戰鬥慾望並沒有被激發出來。我們可以在銷售的體系裡，去模擬戰爭，可以和其他銷售、區域，甚至是之前的自己(給自己報一個更高的目標)PK。
馬雲有很強的願景規劃能力，且能隨時隨地製造勝利。每次戰鬥都會渲染榜樣、明星和英雄。
戰鬥啟動會之前，我們都會用海報的形式，宣傳本次銷售戰鬥對於區域、團隊、個人獨特的意義，然後傳播到全國各區域銷售員工處，用層層激勵的形式激發大家的熱情(大區經理—主管組—銷售、個人)。
阿里巴巴“雙十一”和中供體系的玩法是一樣的。那時候我們團隊一個月要集合自己區域的人打一場仗，後來演變成集合到客戶，最後連外貿公司都參與進來要為阿里巴巴的業績出一份力。如果最後戰鬥情況好，客戶也會受到表彰，這會讓每個人都有很好的參與感。而雙十一其實就是集合全國商家的力量，進行一個大爆發。隨著這個點變成節日之後，爆發力會越來越強。
3.學校文化
早期投資人問我公司的競爭壁壘是什麼，我的回答除了品牌、時機，就是團隊了。我認為，競爭壁壘是所有的戰略都可以被模仿的時候，唯有團隊是不可以的。
沒有培訓過的員工是企業最大的成本，所以在阿里巴巴有這樣的體系：學習性組織打造，有培訓、會議、分享、溝通，組織內成員每天有12-13個小時在一起，這是競爭對手很難超越的。這也是阿里巴巴環球資源、made in
China等為什麼能實現的重要原因。
4.家園文化
在中國土地上創業，我們所有公司的企業文化首先來源於中國的傳統文化，永遠不能和傳統文化對撞。
馬雲每次在活動中都會跟員工距離得比較近，還會為大家唱歌。他這樣做的意思是，我也是一個平常人，我們大家都是在一起的。
有剛、有柔，才最終出來了阿里巴巴的中供體系文化。