[品牌經營]自有品牌Kirkland憑什麼為美國零售巨頭Costco創造銷售神話,還引得亞馬遜和沃爾瑪紛紛模仿?


對美國零售巨頭Costco來說,其自有品牌Kirkland一直是吸引消費者的秘密武器。因為低廉的價格和較高的品質,Kirkland在Costco的用戶滲透率極高。 2014財年,Kirkland的用戶滲透率達到了25%,而通常來說,會員制的商場,平均的品牌滲透率只有18%左右。而在Costco的整體銷售額中,Kirkland更是貢獻了四分之一的業績。

在中國市場上,Kirkland也開始小試牛刀。今年9月,Costco在天貓開出第二家官方旗艦店。除2014年開設的天貓國際店之外,如今Costco天貓官方旗艦店正式開門迎客,將通過一般進口和跨境進口的雙進口通路全面擁抱中國市場,引進包括生鮮在內的優勢品類。而此前,Kirkland已經在中國獲得了不俗的銷售業績:僅2015年的“雙十一”,Kirkland牌堅果就在天貓海外店賣出了10萬罐。

究竟,自有品牌Kirkland憑什麼為Costco創造銷售奇蹟?近日,外媒《Market Realist》專門對Kirkland這個自有品牌的成功秘訣進行了報導。


一罐印有紅色“Signature(標誌)”字樣的咖啡粉

自有品牌憑什麼打敗非自有品牌?

對於美國健康零食品牌新貴Kind來說,它家最近的爆款——黑巧克力海鹽味能量棒現在不得不面臨與Costco旗下自有品牌Kirkland正面較量的窘境。

更加要命的是,後者“質優價廉”的名聲早已深入人心。

Kirkland——美國第三大零售商Costco超市的自有品牌,憑藉其優質、量販、高性價比的品牌形象,如今已經妥妥地坐上了全美健康品牌銷量第一的王座。更“可氣”的是,誕生於1995年的它,現在還在一步步蠶食Costco貨架上原本屬於其他品牌的空間:牛奶、有機蔬菜、衛生紙、男式襯衫、高爾夫球……貼有紅色“ Signature(標誌)”字樣的Kirkland產品幾乎涵蓋了衣、食、住、行的上百種門類。

至於擴大Kirkland的SKU的理由,從Costco每年公佈的財報中就能看出端倪。近年來,儘管Costco的股價有所下跌,但Costco的銷售額始終保持著驚人的增長速度。要知道,這幾年實體生意很不好做,美國已經有好些巨無霸型零售商瀕臨破產了。

其中,Kirkland的表現更是亮眼。 Costco首席執行官透露,公司去年1187億美元的銷售額中,至少四分之一來自於Kirkland。而這個可怕的比例未來還將不斷增長。

那麼問題來了,Costco的顧客為什麼對Kirkland的忠誠度這麼高?這還得從超市裡的非自有品牌說起。

事實上,對於某一品牌來說,想讓自家產品入駐Costco本就是一件很不容易的事情。畢竟,相比其他超市動輒10萬種以上的SKU,Costco平均每家店只有3800多種SKU,一類產品往往只有兩三種款式可供挑選。

雪上加霜的是,一旦Costco的顧客或者高管認定某一品牌沒法在Costco以最優最低的價格出售的話,Costco就會立即著手找供應商生產一個同類的Kirkland產品,把前者擠出去。

譬如說,十幾年前,兩個堅果牌子Back to Nature和Planters賣得還挺紅火,但是近年來,Costco的堅果貨架幾乎已經完全成了Kirkland的天下。 “2016年那會兒,杏仁的原料價格降了很多,我們當即決定跟進生產Kirkland堅果。”Costco總經理Tess Wilkins表示。大約5個月之後,一款由美國Leclerc食品公司製造,但貼上Kirkland標籤的堅果能量棒就擺上了Costco的貨架,它的價格是17美元30條,遠低於Kind18美元18條的售價。


Costco超市的產品很多都是量販裝

Costco的這種做法給顧客帶來了實惠,卻也讓非自有品牌方頭痛不已。它們不得不想出新的法子,來應對這種“被變相踢出市場”的窘境。

亞馬遜產品銷售平台LaunchPad創始人Jeremy Smith教給了非自有品牌方一個妙招:“如果Costco出了個跟你家產品相似的Kirkland版,那你就應該趕緊向Costco提供別的相似但不相同的產品,去開拓新的市場。”

比方說像文章開頭所提到的Kind,自從Costco搞出一模一樣的Kirkland版堅果能量棒之後,Kind就只好忍痛割愛,開始在Costco裡賣起了水果能量棒、無花生版能量棒等產品。 “我們期待Kind能繼續與Costco進行友好的合作。”Kind發言人無奈地表示。

而在這場競爭中作為獲利方的Costco,也並非從此就能高枕無憂了。如果它賣的Kirkland版產品銷量不好,還是會被分分鐘撤櫃的。 Costco首席財務官Richard Galanti表示:“過去幾十年,Costco下架過各類銷量不佳的Kirkland化妝品、蘇打水甚至牙膏。”

而有些類目,Costco甚至從未嘗試過。 “像Kirkland女士牛仔褲,說不上為什麼,”Galanti說,“但就是感覺行不通。”


Kirkland嬰兒紙尿布

賣場型超市為什麼要做自有品牌?

說完了Costco的優勢,再來想想第二個問題:為什麼Costco要這麼費盡心機搞自有品牌?難道只是為了是賠本賺吆喝?

理由其實特別簡單——壓縮成本,提高利潤。

“Costco買家算過一筆賬,Kirkland自有品牌的價格比同類其他品牌便宜30%左右。”Costco總經理Tess Wilkins表示,“這是我們通過削減市場行銷費用省下來的。”她沒有說的第二點是,由於Kirkland的購買單位很大,動不動就是幾十袋捆綁銷售的量販或者家庭裝,所以,Costco可以極盡所能地向供應商施加壓力,要求對方以最低的價格與之合作生產Kirkland產品。

這種對價格的敏感性其實從很多地方都能看出了。

譬如說,當考慮開發一個新產品的時候,Costco會有意去找那種特別暢銷,同時還能在不影響利潤和質量的前提下壓縮20%價格以上的“爆款”。然後,Costco會稍作修改,讓Kirkland版與原版變得不同。於是,最後上架的就是一個“在供應商那兒施壓降價”+“其他同類品牌幾乎毫無競爭力”的產品。

由於這種自有品牌量販裝定價模式能顯著地提高利潤和顧客留存率,隔壁亞馬遜和沃爾瑪也開始“有樣學樣”起來:在亞馬遜收購了全食超市(Whole Foods)之後,它立刻風風火火地搞起了一個單賣自有產品的食品品牌——365。沃爾瑪和它的倉儲式連鎖店——“Sam會員店”現在也在忙不迭地改造和增加店裡的自有品牌商品。


沃爾瑪的Sam會員店

“如果你有一些獨特的東西,你就不必淪為像亞馬遜那樣的‘大賣場’了。”摩根斯坦利的零售業分析師Simeon Gutman說。

當然,作為一個賣場型的超市,“Costco不想把自己變成一個Kirkland專賣店,”Costco首席財務官Richard Galanti說,“我們的顧客希望在Costco裡找到其他品牌的產品,儘管Kirkland看上去更超值。”為了折衷,Costco會不時和一些品牌合作,譬如之前風靡了很久的Kirkland星巴克同款烘焙咖啡豆。

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