[網商分享]傳統外貿轉型跨境電商的8大經驗



隨著越來越多的傳統外貿企業轉型、涉足跨境電商,不少問題也隨著顯露出來——傳統外貿模式上與跨境電商的差異,轉型後的企業一時無法適應;老闆缺少互聯網思維,將傳統線下的商業邏輯直接運用到跨境電商運營之中;缺少專業的跨境電商人才,轉型企業面臨“用工荒”的窘境。

近日,廈門海天城網絡科技有限公司總經理蘇培育,以“外貿公司轉型跨境電商這兩年”為主題做分享。希望通過這些經驗的分析,為轉型路上的傳統企業賣家提供一些建議和參考。

2018年是跨境電商行業新的分水嶺 2018年是跨境電商行業新的分水嶺,從線上線下融合到零售商的崛起,行業不斷擴大,競爭日趨加劇。相對而言,企業的試錯成本也隨之提高,無論是FBA的配送費用調整,還是倉儲費用的變動。 “而試錯對於賣家來說就等同於錯失機會和死亡。”蘇培育表示,物競天擇,適者生存。對於任何品牌或者任何商業模式,都存在馬太效應的情況,大賣家強者愈強,小賣家壓力劇增。 “我們可以從屌絲出發,但是我們不能永遠屌絲下去。”在蘇培育看來,他們曾經也掉進無數的坑,但也從中獲取了很多經驗。目前,一些區域的大小賣家會存在某些差異化,而這些差異導致了他們的級別之分。例如,銷售量在1000萬到3000萬美元的大賣家,他們聚焦於品類拓展、產品研發、團隊管理以及公司績效。而小賣家卻在同一個細分品類裡互相擠壓。 “昨天有一個跨境物流公司跟我說了一個數據,去年東海有很多的亞馬遜賣家,裡面有80%是做虧損的,他們不斷的在試錯,卻沒有及時發現”蘇培育舉例稱。根據2018年的跨境形勢,如果小賣家繼續掉進坑里,失去的將不僅是利潤、現金流以及市場機會與地位,而是整個跨境風口的錯失。不積跬步無以至千里,十四年的沉澱造就今日成功 對於蘇培育來說,成立廈門海天城網絡科技有限公司並且成功轉型升級,離不開他早期的工作經歷。 04年大學畢業就職於某外貿公司,負責阿里巴巴國際站的推廣;05年從事兩家外貿業務,負責鞋子推廣;06年與其愛人聯合創立廈門成大進出口有限公司,負責網絡營銷新品趨勢的查看推廣測款;08年外貿出口保持在800萬到900萬美元之間,外貿步入平穩增長區;10年創立廈門海天城網絡科技有限公司,獲取B2C業務知識經驗;16年與同事兩人註冊一家亞馬遜店鋪,直至現在。從這些經歷當中不斷學習、摸索、沉澱,造就他今天的成功。蘇培育跟賣家分享了一個管理團隊的秘訣,也就是公司的文化建設。 “我們從06年開始,公司每年都有文化建設,傳統外貿公司人員每年都會安排旅行,比如泰國、韓國等,以及中國國內著名的景點”。他表示,公司團隊在不斷壯大,從10個上升到40多個,而銷售業績也在不斷上漲。這一切都離不開整個團隊所有後勤相關人員的支持。 “你能看到多遠的過去就能看到多遠的未來。”蘇培育借用丘吉爾的一句名言,總結公司過往的成績以及對未來的展望。他表示,2018年是他們非常看重的轉折期。並且希望在未來能夠成為電商平台中國鞋類銷售領先賣家、數千萬美元銷售級別的跨境電商公司以及實現第三方、獨立站、社交平台等線下渠道的運營。

八大經驗總結,助力轉型賣家 根據其個人的經歷以及公司的成長,蘇培育總結了八條經驗,分享給轉型賣家:

一、從感性運營和管理到理性運營和管理。於他而言,感性和理性之間存在的很大差別就在於數據。從市場空間到產品競爭情況、流量轉化為員工創造價值、每個品類的利潤、公司的利潤、現金流等等都需要通過數據分析得到結論,而不是主觀臆造。一切都要從數據出發!

二、選品:產品為王。 “產品是核心競爭力。”蘇培育談到,大小賣家的區別就在於關注點不同。小賣家關注於現有品類的數據和運營,而大賣家關注品類拓展和團隊建設。一些賣家選品失誤的根源就在於只從自身強勢產品出發,忽視平台機會與空間。對此,他提出四點選品過程中,賣家需考慮的因素: •市場容量:賣家需細分類目的年銷售額有多大,天花板有多高•競爭勢態:考慮品牌集中度與前五強賣家實力,結合自身綜合實力評估可至第幾強•自身競爭優勢:企業當前既有優勢與供應鏈拓展可行性•產品真實利潤:扣除頭程費用、長短期倉儲費、FBA發貨費、退換貨費用、貨損成本等

三、團隊與KSA分析。有句話講“不想當將軍的士兵不是好士兵”,但如果一個團隊里人人都爭當將軍,那到底誰是主心骨呢?對此,蘇培育表示無論是何人擔當負責人的角色都可以從KSA模式分析。 K—knowledge、S—skill、A—attitude,若這三方面都具備,那無論從個人還是團隊都能得到很好的發展。而且在2018年的趨勢下,團隊應以A為前提,提高K和S的能力。

四、運營。 “絕對強勢的平台和流量面前,一切產品都是可以賣出去的”、“絕對強勢的產品面前,一切平台和市場都是可以賣出去的”蘇培育根據以往的經驗提出這兩個概念,並且表示如果錯過絕對強勢的流量、產品,運營是至關重要的。優化產品圖文、上架後測評營銷、製表觀察本品和競品的數據波動差異、驗證選品數據、進入產品歸類等都是基礎的運營步驟。

五、柔性供應鏈與傳統批量訂單。如今的電商平台趨勢從線上與線下融合、線下搬到線上、線上走到線下等不斷的變化,因此蘇培育表示在不同階段有不同的需求,賣家此時的產品應與傳統線下工廠的產品線結合。 •前期:柔性供應鍊是突破口,也是被突破口;要保持與供應商的深入合作關係,確定戰略合作甚至入股。 •後期:傳統產品批量訂單以及海運出貨,打造競爭壁壘;實現與美國賣家產品成本上同樣的競爭起跑線。

六、薪酬方式與團隊激勵。 “提成與利潤掛鉤而不是銷售額。”蘇培育表示其公司今年的第一季度仍用此種模式,並且增加兩個調節係數,庫存周轉率以及利潤率。目的就是要讓運營的關注點從銷售額轉到所有跟利潤掛鉤的因素上。另一方面,團隊樹立標杆差異化。比如,針對不同排名,選擇不同的旅遊地點“比如說排前10%去馬爾代夫性價比較高的,然後50%去海南島,剩下40%只能去東山島”。除此之外,通過一些可視化數據的PK也能促進團隊之間積極向上的氛圍。

七、財務化的精細管理。在亞馬遜上零售的操作方式以及費用非常複雜,對此蘇培育通過四個方面簡化達到更好的精細化管理。 •算出每個listing的真實利潤,投入產出比•從個人到團隊、從單品到品類、從單站到多站的利潤分析,投入產出比•通過爆款、熱銷、平款、滯銷、清倉款五個層面的庫存數據分析和預警•現金流的預判,從財務角度引導、監督運營的工作

八、市場機會的把握。 “深耕一個行業,平均每四年有一個機會”,而能否把握住機會,是賣家非常關鍵的轉折點。蘇培育以自身為例稱,“13年一款鞋子,我們錯過了開發,別的公司就把握住這個機會,一下子從五六百萬的級別漲到兩三千萬的級別,而傳統外貿的五六百萬跟跨境貿易的兩三千萬,完全不是一個質量級的。”另外,B2C本身對於市場機會的把握具有節奏快、不受制於人的特點,因此在選品上佔據先天優勢。最後,一家良好的店鋪應有穩定持續的熱銷款以及市場爆發的機遇款,迎合市場的消費升級。

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