如何像阿里巴巴一樣打造B2B鐵軍銷售業務團隊?



阿里中供鐵軍,晉升最快、最年輕的區域經理,現來一頭烤全羊創始人羅煒巍,分享了打造阿里鐵軍的秘密,重現當年中供鐵軍原版內部資料。

  羅煒巍,來一頭烤全羊CEO,2007年入職阿里巴巴,一年做到銷冠,後成為阿里巴巴晉升最快、最年輕的區域經理,親身參與了阿里中供一路壯大的歷史。經歷兩次創業,後拿到瓜子二手車CEO楊浩湧的天使投資,創辦來一頭烤全羊。

  馬雲在很多場合都說過,直銷文化是阿里的文化,直銷精神是阿里的精神。

  其實,阿里巴巴如果沒有直銷鐵軍,就沒有淘寶、支付寶。而且,阿里巴巴最初的1000多名員工基本上都是直銷體系裡的,比如王剛(現天使投資人)、幹嘉偉(曾任美團COO),陳國環(曾任趕集網COO)。

  阿里巴巴的整套體系相對較封閉,我今天會跳脫出當時的局,在外面看在阿里那個時候的我,以及阿里的中供體系。

  阿里巴巴如何打造出中供鐵軍

  我2008年初在河北省衡水市安平縣做阿里巴巴的銷售,當時公司在當地的知名度比較低,客戶電子商務的意識也很薄弱。

  我們一天的流程大概是:

 1.早啟動

  1)全體銷售早起報備今日目標,整體喊口號。主管組和銷售成員之間互相激勵。

  2)午休時候,主管追查銷售團隊進展情況。

  3)中午到結束工作前,我們會打電話,形式有兩種:a.開發客戶,b.打電話判斷客戶。一般來說,我們每天平均拜訪8家客戶,打30-50通電話。

2.晚效率

  1)對於當天工作情況進行匯報分享。內容包括不成功案例和成功案例,每一次優質的分享對於銷售來說都是一次學習的過程。

  2)關於第二天銷售工作的路線安排和目標規劃。

  我們的日目標根據周目標規劃,週目標根據月目標規劃。月初的時候,整個區域員工會集合在一起開啟動會。啟動會的內容包括制定這一個月整個區域的目標、每個主管組的目標、個人的目標,判斷具體客戶、確定銷售打法、促銷方案,以及主管組下去實施的過程。

  如何將自己打造成直銷中的Top Sales

  我在阿里巴巴做直銷的這段日子裡,通過大量的學習、拜訪,觀察身邊的很多同事的做法,成為阿里巴巴的Top Sales。對於我來說,直銷的魅力太大了,讓我突破了內心的怯懦,幫助我在之後的工作過程中建立了強大的自信。

  事後,我分析自己為什麼能做好的原因:

  1)勤奮。我比一般人更勤奮。

  2)學習力,產品知識和銷售知識都需要掌握:產品知識是公司產品整套體

  係你是否能完全理解,銷售知識是關於怎樣開發客戶、打客戶電話的技

  巧是什麼。

  3)個人知識。不同性格的客戶決斷的方式不一樣,相應的打單方式也不一樣。

  老虎型客戶爽快且果斷,所以你直接了當地跟他談即可。他覺得有利,很快就做決定合作了,即使不合作也很乾脆。

  孔雀型客戶需要捧,可能覺得小伙子長得也帥、賣的產品也不錯,就買了。

  無尾熊型客戶不管想不想合作,永遠會說一定合作。

  貓頭鷹型客戶不想听一些有的沒的,只想知道數據等可以量化的數字。

  阿里巴巴直銷的紅色文化

  直銷體系更適用於高客單價、高毛利率的產品,如果你的產品偏向於低客單價,就要根據業務情況來判斷是否要用直銷體系。

  阿里巴巴直銷文化里,有四種特性:

 1.宗教文化

  阿里巴巴強大的競爭力在於精神力。

  馬雲對於電子商務完全像一個朝聖者,這也是他在創業初期面對這麼多困難、拒絕,還是不被打倒的真正原因。阿里巴巴的宗教文化在於馬雲用他的理想、精神感染了身邊的人。

  今天的創業者,我們是否對自己在做的事情有使命感,對於客戶的價值我們自己是否真正刻在心裡?有了這些精神力,再去傳遞給更多人,才是一個創始人的基本素質。

2.軍隊文化

  在阿里整個銷售鐵軍裡,一個區域好比是一個連隊,區域經理就是帶兵打仗。

  1)“亮劍”戰術體系

  阿里巴巴中供體系如同地面部隊管理一般,那麼如何管理分散在全國的幾千名員工?

  不僅在阿里巴巴,我設計烤全羊的管理體係時,也會進行雙向管理:

  1.HR管理線。 HR和區域之間的關係既是支持,也是監視的。

  2.業務線。

  兩線並駕齊驅,同時監視管理,區域異常現象會得到最及時的反饋。

  2)模擬戰爭場景,讓員工快速進入角色。

  每個人都是有戰鬥慾望的,只是今天沒有戰場,很多員工的戰鬥慾望並沒有被激發出來。我們可以在銷售的體系裡,去模擬戰爭,可以和其他銷售、區域,甚至是之前的自己(給自己報一個更高的目標)PK。

  馬雲有很強的願景規劃能力,且能隨時隨地製造勝利。每次戰鬥都會渲染榜樣、明星和英雄。

戰鬥啟動會之前,我們都會用海報的形式,宣傳本次銷售戰鬥對於區域、團隊、個人獨特的意義,然後傳播到全國各區域銷售員工處,用層層激勵的形式激發大家的熱情(大區經理—主管組—銷售、個人)。

  阿里巴巴“雙十一”和中供體系的玩法是一樣的。那時候我們團隊一個月要集合自己區域的人打一場仗,後來演變成集合到客戶,最後連外貿公司都參與進來要為阿里巴巴的業績出一份力。如果最後戰鬥情況好,客戶也會受到表彰,這會讓每個人都有很好的參與感。而雙十一其實就是集合全國商家的力量,進行一個大爆發。隨著這個點變成節日之後,爆發力會越來越強。

 3.學校文化

  早期投資人問我公司的競爭壁壘是什麼,我的回答除了品牌、時機,就是團隊了。我認為,競爭壁壘是所有的戰略都可以被模仿的時候,唯有團隊是不可以的。

沒有培訓過的員工是企業最大的成本,所以在阿里巴巴有這樣的體系:學習性組織打造,有培訓、會議、分享、溝通,組織內成員每天有12-13個小時在一起,這是競爭對手很難超越的。這也是阿里巴巴環球資源、made in

  China等為什麼能實現的重要原因。

4.家園文化

  在中國土地上創業,我們所有公司的企業文化首先來源於中國的傳統文化,永遠不能和傳統文化對撞。

  馬雲每次在活動中都會跟員工距離得比較近,還會為大家唱歌。他這樣做的意思是,我也是一個平常人,我們大家都是在一起的。

  有剛、有柔,才最終出來了阿里巴巴的中供體系文化。

#阿里鐵軍

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