[共享經濟]月費99,融資過億,這個老阿里人如何做便利店式的健身房?


目前,國內面向普通大眾的健身項目有200多個,其中既擁有線上平台,又同步在線下開店的可能不超過20家,樂刻就是其中之一。

樂刻CEO韓偉透露,目前樂刻在數個城市已經擁有150家門店,連續運營超過6個月的門店已經全部實現營收平衡。這主要得益於樂刻一套成熟的單店運營體系:

●定位大眾健身,實行99元(北京上海199元)月卡製付費; ●選址上,從消費場景入手,採取就近原則,圍繞住宅區、辦公室及商圈,滿足年輕用戶方便、利用碎片時間運動的需求; ●門店規模上,著重減小門店營業面積,增加運營時間; ●人員配置上,一個店長需要負責管理至少兩家門店,普通員工則是按小時付費的兼職工; ●運營模式上,採取線上線下同步運營。


樂刻門店 在杭州西郊的恆生電子科技園內,如果不向人打聽,你幾乎找不到這家位於一棟寫字樓三樓的健身房。 這是樂刻(杭州樂刻網絡技術有限公司旗下健身品牌,下稱“樂刻”)最新升級的門店,開業不足兩月,但相較於早年開業的門店,配置堪稱豪華。面積超過400平米,設備、器械、裝修、甚至門頭,一應俱新。


不過與動輒幾千上萬平米,配有泳池、室內球場、齊全的器械、隨處可見的服務人員、以及“免費享用”的水果糕點及茶飲的傳統健身房相比,樂刻這家“豪華”的門店還是顯得低調了很多。 樂刻CEO韓偉透露,目前樂刻在數個城市已經擁有150家門店,連續運營超過6個月的門店已經全部實現營收平衡。這主要得益於樂刻一套成熟的單店運營體系。


樂刻CEO韓偉 樂刻定位於大眾健身。這是新型健身房區別於傳統健身房的重要突破。他們面向的年輕消費群體,空餘時間更少,需求層次分級明顯,但群體更加龐大,市場空間更為廣闊。目前樂刻實行99元(北京上海199元)月卡製付費,對於絕大多數用戶而言,相比於幾千元年費的傳統健身房,這一價格都在其心理承受範圍之內。 選址上,樂刻從消費場景入手,採取就近原則,圍繞住宅區、辦公室及商圈,滿足年輕用戶方便、利用碎片時間運動的需求。而傳統健身房為了利益最大化,往往選擇開在人流量大的主流商圈,遠離上述區域。 門店規模上,樂刻著重減小門店營業面積,增加運營時間。目前樂刻門店的平均面積在200-500平米左右,可能不到傳統健身房的十分之一大小,僅設有力量區、私教區、心肺區及操房。但更小的面積意味著成本的降低,更容易實現單店運營。樂刻門店實行24小時營業。 人員配置上,一個店長需要負責管理至少兩家門店,普通員工則是按小時付費的兼職工。平均下來,樂刻單店僅有0.5名正式員工。同時樂刻實行無推銷經營,省去了大量銷售人員及開支。 運營模式上,樂刻實現了線上線下同步運營。任何有健身需求的用戶都可以在樂刻APP(或樂刻微信小程序)在線註冊繳費成為會員。通過線上工具,樂刻使得線下門店24小時營業得以實現。樂刻會員可以隨時掃碼進入樂刻健身房,報名參加團操課程,或者在線預約私人教練(額外付費),到店授課。此外,通過樂刻APP,用戶可以加入感興趣的社群小組,與教練及其它用戶交流。


樂刻門店掃碼進門 根據華興資本的一份健身行業報告,目前樂刻模式的新型健身房實際坪效是傳統健身房的2.3倍左右,而樂刻CEO韓偉提供的數字更高——3倍。


傳統大型連鎖健身房成本結構,來源:華興資本


新型健身房成本結構,來源:華興資本

韓偉的共享夢 2013年,在阿里巴巴工作了9年後,韓偉離開阿里遠赴美國,本想在大洋彼岸享受生活,但呆了兩年後,自覺“無事可干,人生荒蕪”,“找不到人生的價值和奮鬥目標”,遂決定回國創業,選擇從健身房切入。 據韓偉描述,由於常年往返中美兩國之間,他發現,儘管中國在基礎設施、生活水平上和美國差距不大,甚至部分赶超——比如高鐵,但是人的精神面貌卻有很大差別。

“到了我這個年紀創業,應該做點有真正價值的事情。做對社會有價值的事情一般不會虧本。”生於1976年的韓偉說。 廣闊的市場空間恐怕是更大的誘因。華興資本的健身行業報告顯示,相比美國17%的健身人群滲透率,日韓僅為3.3%和4.1%,而中國則為0.7%。

“這個數字只能說明國外健身市場更成熟,哪怕今天這一數字是持平的,這個事情還是得做,因為我們的精神面貌還沒改變。”韓偉說。

根據華興資本測算,目前中國健身行業市場規模在230億元,到2020和2025年,這數字將增長到540億元和930億元。 韓偉瞄準的是以Uber和Airbnb為代表的共享模式。他援引《經濟學人》雜誌的文章,能夠實現共享模式的三個領域,分別是出行、住宿和運動健康。前兩塊已經被Uber和Airbnb所佔據。 “其實沒得選。”韓偉說。

在韓偉的設想中,樂刻應該是運動健康的共享平台入口,以線下健身場館為基礎、線上數據平台為核心,整合教練及用戶資源,向B端輸出產品模型、經營模式及服務標準。讓教練、用戶及場館三者之間形成良性循環。

但無論是當時還是目前,要實現這個設想條件仍不成熟,主要問題是基礎產能,也就是線下健身房產能不足。 華興資本在AASFP(亞洲領先的體適能學院Asian Academy for Sports and Fitness Professionals)對中國61所重點城市的監測報告之上,估測中國目前的健身房總量為15000家——而美國則為34460家——其中傳統健身房佔據了80%左右的份額。 目前市場上已經形成品牌影響力的大中型健身連鎖品牌,自然不會願意輕易加入到樂刻的共享生態中,何況雙方的經營理念存在本質性區別;而中小型健身房多以小作坊的經營模式獨立存在,在樂刻品牌站穩之前,整合起來難度極大。 那麼擺在韓偉面前的就一條路——自己去線下開健身房,先做成一家全國性的健身房連鎖品牌。


從四處碰壁到融資上億 起初,韓偉抱著樂刻的商業計劃書四處碰壁。那是2015年,實體生意正在遭受前所未有的衝擊,習慣了在互聯網狩獵的風險投資家們對在線下開健身房的想法並不認同。有投資人建議韓偉,放棄線下,主攻線上。 “線上圈用戶更容易、做免費更容易。”一位投資人甚至暗示,如照此做,獲得投資就容易多了。

那一年,以keep、悅動圈、悅跑圈等為代表的線上健身類APP逐漸走紅,頗受資本青睞,僅keep就在2015年連續獲得兩輪共計1500萬美金融資。但韓偉並不認同。 “輕聚合時代已經過去,在BAT面前,做流量平台已經沒有機會了,如果創業還想做大,得往線下走。”韓偉說。 “而健身一定是基於線下的。” 無論是打乒乓球、游泳、瑜伽、跑步,都需要在線下完成。韓偉提供的一組數據顯示,國外80%的健身運動歸於健身房,無論是大眾健身,還是專業運動,如職業足球運動員、職業馬拉松運動員,都得去健身房接受科學合理的健身運動。


“說實話我們乾了這麼多年互聯網,谁愿意幹線下,但是沒辦法,如果還想做出點東西,總得吃點苦。如果在互聯網上能解決,也輪不到我們做。”韓偉說。

此前韓偉並無健身行業經驗,為了驗證自己的創業想法,韓偉帶著初創團隊花了一年多時間四處調研,“我們幾乎考察了美國所有的主流健身房,甚至當classpass併購fitmob(兩者均為美國健身房連鎖品牌),我們單獨去美國找到投資方了解背後的原因。我們還找到河狸家、e袋洗這樣的O2O項目,去了解這個模式中間會遇到哪些問題。” 韓偉本人甚至花了三個月時間考了個亞洲體能教練資格證,去健身房熟悉業務。

2015年4月,樂刻成立,韓偉聯合幾名創始人自掏腰包,湊了100萬元在杭州城西銀泰開了第一家門店,300平米,24小時營業,99元月卡,無推銷的經營方式幫助這家店僅僅投入運營三個月後便實現了盈虧平衡;同年8月,僅有兩家門店的樂刻獲得IDG資本一筆300萬美金的A輪融資。 2016年12月,樂刻獲得由頭頭是道和華晟資本領投,IDG、普華、雍創跟投的1億元人民幣B輪投資。

在兩輪投資中間的16個月裡,樂刻一共在杭州、北京、上海、南京、濟南5座城市開辦了130家健身房,擁有近3200名健身教練,月服務人次超過200萬,樂刻APP形成了近50萬線上健身圈子人群。

在B輪融資發布會上,樂刻宣布開啟5000+門店計劃,如果最終計劃得以實現,屆時樂刻將成為全球擁有門店數量最多的健身房品牌。而韓偉透露的計劃是,兩年內開出1000家門店。

頭頭是道投資基金董事姚臻則對《天下網商》表示,1000家門店是投資方對樂刻的基本期望值。 “我認為樂刻現在的門店數量不構成壁壘,至少要成為像711那樣的(門店規模),而且只有共享店到70%,各個城市都佔領,才能成為國內強大的健身品牌。後面要考慮加速度,2年之內開到1000家並不難。但在這個過程中,多元化、共享模型、數字模型要啟動,然後驗證迭代,不能光顧著埋頭開店。”

據韓偉介紹,早在2016年,樂刻就已經開始了共享模型的建設,按照韓的思路,技術要重點做好線上產品,尤其註意數據後台的搭建。目前樂刻不到300人的團隊中,技術團隊規模接近三分之一。

根據樂刻提供的數據,樂刻現有門店中接近一半屬於共享店,即合作方在樂刻的門店模型下承擔場地、設備及裝修等基礎設施,樂刻負責運營。在此模式下,樂刻幾乎可以實現零成本開店。

5月20日,樂刻對外宣布,聯合家樂福、龍湖、綠地、國美等零售物業公司達成合作,實施“1公里健身圈計劃”,達成合作意向簽約物業突破420家。 6月8日,樂刻聯合開始眾籌,上線股權眾籌,共建北京40家新店。


樂刻的真假敵 今年初,在懶熊體育(體育產業服務平台)主辦的一場活動上,國內自營門店數量最多(115家,數據來源:China Renaissance )的傳統健身品牌威爾士董事長王文偉公開宣稱:“互聯網健身90%都要倒閉。項目選址和服務體驗是根基,互聯網沒有解決這兩個根本問題,現金流成問題,一定是要倒。”

韓偉則表示:“低收入人群也有健身需求,這部分人群的需求在傳統健身房沒有得到滿足。沒有必要因為做沃爾瑪,就一定要說進全家的顧客是屌絲。”

關於樂刻的定義,韓偉說是Uber、Airbnb,他的合夥人唐雅君則表示是健身領域的星巴克。而根據韓偉回應王文偉的觀點,樂刻看上去更像是便利店。

“一般人會認為我們是便利店,相比於傳統健身房,我們更小,但我們能盈利。”韓偉說。

但韓偉並不認可傳統健身房是樂刻競爭對手的說法。首先從市場定位上,威爾士、一兆韋德等品牌走的是高端路線,樂刻面向的是更廣泛的大眾群體。在經營方式上,樂刻的門店採取自營及共享模式,與加盟模式的動嵐健身、金仕堡也有本質區別。

“一開始我們為了驗證這個模式,自己租場地,開健身房,別人就認為我們是一家健身房公司,就跟人們認為蘋果是家手機公司那樣。”對於外界把樂刻定位為健身房公司,韓偉有些無奈。


幾種不同類型健身房模式對比,來源:華興資本

華興資本的健身報告也表示,新型健身房因為有和傳統大型連鎖健身房明確差異的定位,二者之間並不存在刺刀見紅的競爭。類似理念的新型連鎖之間則有可能存在競爭,目前跑在前列的公司包括樂刻、光豬圈、超級猩猩等。 韓偉則認為之間不存在競爭關係。

光豬圈定位是智能化健身房解決方案提供商,主要以加盟模式發展門店,199(299)元包月。根據創投媒體《鉛筆道》的數據,光豬圈目前約有門店100家,會員超10萬。其核心業務是為B端加盟商提供智能化軟硬件、健身房經營方案、課程及教練培訓體系。業界人士對其的擔憂主要集中在加盟模式下品牌的控制力。不過,根據其創始人王鋒公開的說法,今年將加大直營店投入,在北京、上海、南京和重慶4城市,將自營店擴展至40家。加盟店則會增加至200家。

超級猩猩則是從強調產品本身,操作方法是把集裝箱改造成健身艙,配備智能係統,用戶可以通過手機實現自助健身艙的預約和使用,全天24小時營業。目前超級猩猩約有20多家門店,主要集中在深圳,處於虧損狀態。而根據其公開的說法,今年的門店擴張數量只有24家。


樂刻和光豬圈、超級猩猩模式對比,注:門店數量費最新數據,來源:華興資本

從門店模式上,三者有一定相似之處,但從擴張規模上,樂刻已經處於領先。

對此,韓偉的理解是:“樂刻的本質是平台,我們會有自己的瑜伽課,有自己的跑團,也有自己的訓練營。每個人從不同的角度去看,樂刻都是不一樣的公司。我們希望每個人都能在樂刻的平台上找到相應的服務、產品和場地。而這些未必是由樂刻提供。如果有人想跳廣場舞,我們會輸出一些課件給合作方,如果有人想散步,那我們可能提供一個社交圈子。想跑步的,提供服務的為什麼不能是咕咚呢?當然這是一個長遠的計劃。前提是我們先在某個領域做好。”


而在姚臻看來,樂刻現在最大敵人是樂刻團隊自己,以及時間。 “我們不排除競爭對手也能在兩年內開到1000家店,但能不能做成靠的不是錢,也不是模式,而是團隊,這是最大的考驗。韓偉把模式想得很清楚,這一點我不懷疑,但是我強調的是運營,成功的公司都是強運營的。”

姚臻認為樂刻正在經歷做大的陣痛,一方面是迅速做大的壓力,另一方面要不斷調整共享模型、經營模型,同時在過程中保證健康的單店運營。 “如果兩年內誰能做到1000家以上的門店數量,它就能在市場上形成競爭壁壘。”

SOURCE:天下網商

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