[體驗經濟]美國百貨業出路何在?答案是以體驗為中心、數字化、全渠道


當美國緩慢地走出上一輪經濟衰退的時候,零售商顯然沒有精簡和調整它們的業務組合,沒有將其實體店面合理重組使之效用得到最大化。 傳統的美國零售商現在才採取本該七年前就採取的行動,包括關掉表現不佳的門店,在以體驗為中心的旗艦店、數字化參與和全渠道能力上進行​​投資。 百貨公司的式微確實很大程度上要歸因於電商,但在服裝這一品類,仍然有90%的衣服是在線下買的。 傳統百貨公司必須繼續加強數字接觸、全渠道建設、大刀闊斧地提升產品開發週期運轉速度和“勝地”(即核心門店)的體驗。 “如果我們還在經營百貨業,情況無疑會非常不好。”這是伯克希爾哈撒韋副主席、巴菲特的搭檔查理·芒格的判斷。在該公司5月8日的年度股東大會上,掌門人巴菲特也表達了對百貨公司轉型的擔憂,稱“現在的百貨公司都在線上”。 美國百貨業的領頭羊們沒能用事實反駁巴菲特。三天過後,梅西、諾德斯特龍和科爾斯百貨公司發布本財年第一季度財報,同店銷售增長率全部為負,其中梅西百貨狀況尤其糟糕:季度營收下降7.5%至53億美元,淨利則下滑38%至7100萬美元。市場的悲觀情緒一時甚囂塵上,梅西百貨單日股價盤中大幅下挫逾17%。 《華盛頓郵報》稱它“可能挺不過去了”,《巴倫周刊》則將報導標題定為《梅西百貨:糟糕,糟透了》。


梅西、諾德斯特龍和科爾斯百貨2018財年第一季度營收增長情況。 以大型百貨公司和商超為代表的傳統零售業無疑將面對艱難的轉型,但人們可能低估了它們突出重圍的潛力。美國服裝戰略諮詢公司Alvanon總裁愛德華·格里賓近日接受新零售智庫專訪,分享了他對於美國百貨業現狀的看法。格里賓服務零售業時間超過40年,他認為,美國上一輪經濟衰退之後,零售商沒有精簡和調整它們的業務組合,有些反應遲緩的已經面臨破產清算,但這也為更強大的競爭者創造了機會。傳統百貨公司必須繼續加強數字接觸、全渠道建設、大刀闊斧地提升產品開發週期運轉速度和“勝地”(即核心門店)的體驗。


愛德華·格里賓,圖片來源:“時尚背後的秘密”組委會 問:這種商業模式與實體商場緊密捆綁的公司有多大可能突破現在的困境?市場對它們是否存在過度悲觀的判斷? 答:市場在宏觀層面上並沒有過分悲觀,但有一些積極的新聞反映了重要的細微轉變,媒體似乎沒有報導。有很多值得謹慎樂觀的理由可能沒有形成新聞點。 我們已經有太多門店、太多商場了,這一點毋庸置疑,但所有的門店和商場情況都不是等同的。你提到的這三家百貨公司和所有的零售商一樣,他們的門店中有表現不好的,但也有清晰的贏家;因此他們需要在某些區域縮減規模,但在其他領域則擴展業務。 當美國緩慢地走出上一輪經濟衰退的時候,零售商顯然沒有精簡和調整它們的業務組合,沒有將其實體店面合理重組使之效用得到最大化。 而與此同時,消費者在經濟衰退之後發生了本質的改變,這是由於新科技(iPhone於2007年首次問世)和零售領域更耀眼的新競爭者的賦能——如優衣庫、H&M、Zara和Primark這樣的全球性零售商軍團,以及始於亞馬遜、包括憑藉個性化定制、訂閱和租賃等機遇崛起的初創企業的互聯網零售商軍團。傳統的美國零售商現在才採取本該七年前就採取的行動,包括關掉表現不佳的門店,在以體驗為中心的旗艦店、數字化參與和全渠道能力上進行​​投資。很多反應遲緩的傳統零售商已經面臨破產清算,但其中一些卻為更強大的競爭者創造了機會,例如迪克體育用品公司(Dick's Sporting Goods)和莫德爾體育用品公司(Modell's Sporting Goods.)正在對Sports Authority的清算財產尋求資本化,用來培育新的門店和市場。 問:很多人將實體百貨公司的沒落原因之一歸結到電商的崛起上。但梅西百貨和諾德斯特龍百貨分別從1997年和1998年就開始建立線上渠道了,為什麼他們沒能改變頹勢? 答:百貨公司的式微確實很大程度上要歸因於電商,但事實是在服裝這一品類,消費者會在線購物,但仍然有90%的衣服是在線下買的,他們想看到、感受到面料是什麼樣的,想確認穿上是否合身。電商,尤其是亞馬遜,將持續以不可思議的速度增長,但它們短期內不會取代實體店。


梅西百貨 梅西和諾德斯特龍都在擁抱全渠道和數字策略,並且持續地在這些領域投資和創新,這是它們參與當下或未來的競爭的唯一方法,它們深知這一點。但是在這樣一些巨大的傳統零售商業模式上創新就好比讓一艘戰艦調頭,需要時間。梅西和諾德斯特龍將躋身於倖存者的行業,但實現這一目標也勢必成本高昂、過程慘痛。它們必須繼續加強數字接觸、全渠道建設、大刀闊斧地提升產品開發週期運轉速度和“勝地”(即核心門店)的體驗。它們的思路是正確的,也正在向正確的道路上轉移,但需要在被徹底超越之前踩上踏板加速前進。 問:諾德斯特龍的線上銷售已占到總銷售額的約27%,為什麼它在電商方面做得比同儕好? 答:如果要用一個詞來描述諾德斯特龍的話,那就是“服務”。梅西百貨有卓越的採購團隊,但和諾德斯特龍的消費者感受到的個人服務和個性化程度相比,梅西採購團隊的能力無法在這些方面與之相匹配。老實說,它們兩家的商業模式非常不一樣。如果梅西百貨沒有我需要的某個尺碼的東西,它們門店裡可能沒人會知道;而假如諾德斯特龍百貨沒有的話,售貨員會知道這個情況,(通過其線上線下打通的庫存管理系統)找到合適的商品,明天送貨上門,還不收運費。這是在Nordstrom.com的消費者信任它、而且越來越多地在線上購物的原因之一,因為他們相信線上渠道也將忠實反映他們在線下門店感受到的卓越服務。 問:一些實體零售巨頭正在投資、收購電商公司或與之合作,它們可能通過這些途徑自救嗎?它們應該如何最大化利用獲取的這些電商資源? 答:收效仍有待觀察。諾德斯特龍(已收購Trunk Club,Peek,HauteLook,Sole Society,投資了Bonobs)在這個賽道上已經像沃爾瑪(已收購Modcloth和Jet.com,擬收購Bonobos)一樣強勢了。在某些方面,它們正在擴大消費群,這是好事。但這些大型零售商得保證這部分消費群的增長有切實意義,且不會與既有的銷售互相衝突。多半情況下,它們的做法是投資、測試、改進,如果一切進展順利,就索性買下來。關鍵在於測試每一個概念,決定應該使其保持原有的獨立性,還是通過整合來幫助線下店吸引新的消費者。


諾德斯特龍百貨 問:在線上線下融合、將數字手段整合到實體店方面,你曾經表示過Stitch Fix和Trunk Club這樣的新銳零售商已經取得了一些成績。我們可以認為中小企業比大企業更容易適應未來的零售圖景嗎? 答:由於每天都有顛覆性的公司出現,我認為零售業的整體格局基本是健康的。這些新公司的創業過程並不用背負過剩的門店、庫存、大把的降價商品和慢得不可思議的產品開發週期;它們開局氣象清新,擁抱技術、數據、機器學習和精益產品開發,在這個意義上傳統零售商可以採取類似的策略或通過收購這些新的思想者,這對傳統零售商自己有好處。但零售業的未來看起來更可能是這些新生的品牌,而非大型的傳統線下玩家。 問:能否舉例說明哪些DNVB(即Digital Native Vertical Brand,意為網生品牌)在擁抱實體店方面做得比較成功?它們做對了哪些事? 答:在已有的成功線上模式裡融合良好的實體體驗,是DNVB未來必須要做的事。 Bonobos的做法常被視為DNVB整合實體店經驗的正確路徑,它們用這種方法減少純電商品牌在做服裝銷售上的阻力。它的“導覽店”(guideshop)深諳showroom的藝術,讓消費者在線下看到一整條經過精心採購和展示的產品線,消費者可以觸摸、感受和試穿,甚至從接受過良好訓練的店員那裡得到穿搭方案的推薦。這是種極好的服務(也是諾德斯特龍百貨對服務深思熟慮並願意投資服務的原因),但卻沒有讓消費者可以直接買走的庫存。他們在線上挑選下單,通常在一兩天之內衣服就送到家裡。沃爾瑪非常喜歡Bonobos的模式,現在已經進入收購的最後階段了。這和沃爾瑪的門店截然不同,但是它讓沃爾瑪有了以此接觸到一批全新的消費群的機會。


Bonobos網站 Rent-the-Runway(一家時裝租賃公司)是另一個電商試圖改善在線購買服裝體驗問題的好例子。這家公司想解決那部分對時效有要求的消費者的痛點,這些消費者不願或不能等待線上購買物流送貨的時間。 在線上租一件很好的設計師品牌服裝,當你不知道這個牌子的衣服合不合身時,這是個巨大的挑戰;如果這條連衣裙是為特殊場合準備的,或者送來了卻穿不進去,消費者會很不愉快。 Rent-the-Runway慷慨地一次送出兩個尺碼供人選擇,但這種方式效率太低且可能無法盈利。今天它已經在一些核心城市開了六個showroom,消費者在那裡可以接觸到數千種設計師品牌的單品,供其試穿、租回家、穿完了之後送回來。

SOURCE: 天下網商

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